Durante décadas, a formação em ciências agrárias tratou vendas como assunto menor, quase um desvio de rota para quem não seguiu carreira técnica. O resultado aparece no campo: veterinários, zootecnistas e agrônomos que dominam fisiologia, nutrição e sanidade, mas que nunca foram preparados para conduzir uma negociação, mobilizar uma equipe ou interpretar o próprio funil comercial. No episódio do Mais Rúmen Podcast gravado presencialmente em São Paulo, Bruno Barreta recebe Vanessa Nery, Vilson Simon e Héder Dalazoana para discutir uma tese desconfortável: em indústrias, distribuidoras e fazendas, quem não domina o fator humano decide no escuro.

Héder resume o ponto de partida: somos todos vendedores. O técnico de uma agroindústria vende primeiro a ideia para si mesmo, depois vende a própria imagem, a forma como comunica e a proposta que mobiliza a equipe a executar uma atividade. Ainda assim, a conta da formação não fecha: são cinco anos e meio de graduação técnica contra um ou dois treinamentos comerciais por ano, algo em torno de cinco ou seis horas de estudo sobre processos de venda.

Gestão de contas-chave: do título comercial à disciplina estratégica

Vilson Simon, médico veterinário com mais de 35 anos em posições executivas de multinacionais de saúde e nutrição animal, explica que o Key Account Management (KAM) é uma disciplina da administração presente desde a década de 1960. O problema é que, por muitos anos, ser gerente de contas virou vala comum: quando se examinavam os resultados, a conta-chave não passava de um título comercial.

Na prática, o KAM é um processo estratégico interno para preparar a força de vendas a lidar com as contas que fazem diferença no resultado. Começa pelo princípio de Pareto, identificando os 20% de clientes responsáveis por 80% do negócio, mas vai além: exige coleta e análise de dados, entendimento da dor do cliente e clareza sobre a força do fornecedor ou provedor de serviços. Tudo isso é organizado em um framework de cinco etapas: selecionar o cliente, planejar, construir o plano de ação, implementar e verificar continuamente.

Por que tantas empresas desistem? Pelo trabalho que dá montar. É aqui que a inteligência artificial entra como ferramenta: assumir o trabalho pesado de elaboração para liberar tempo para a análise estratégica. Para Vilson, IA não é mágica, é um algoritmo que processa dados e devolve tendências e padrões. O objetivo final continua sendo a execução na ponta, porque conceito sem execução não gera resultado.

Venda é processo, não instinto

Com mais de 1.000 treinamentos de vendas realizados para indústria e distribuição nos mercados agro e pet, Héder observa que a maturidade comercial avançou muito desde as décadas de 1980 e 1990, quando vender significava estar no cliente e ocupar território. Hoje, o vendedor precisa ter a racionalidade de distinguir clientes por relevância, faturamento e estratégia de mix, e não apenas por volume.

Diante da pergunta sobre como lidar com a rejeição, a resposta é objetiva: venda não é instinto, não é vontade, não é paixão. Venda é processo.

O funil de vendas e a anatomia do “não”

O exemplo é didático. Em 100 visitas por mês, 80 clientes recebem o vendedor, 50 recebem proposta e 30 fecham negócio. São 70 “nãos” no mês, e isso não é falha: é taxa de conversão. Quem tem consciência do funil diminui a ansiedade, porque sabe que o “não” vai chegar e que cada um deles é um dado para ajustar o processo.

Héder também diferencia os tipos de recusa. O impedimento é real: o cliente não tem dinheiro, já comprou demais ou está endividado, embora raramente diga isso abertamente. A objeção indica que o cliente não compreendeu o valor da entrega, o que exige revisar abordagem e pitch. A barganha é um “quero comprar, mas vamos negociar”. Tratar os três da mesma forma é desperdiçar informação.

Não existe conversão de 100%. Como ouviu um vendedor que reclamava da própria taxa: se ela fosse de 100%, uma máquina de cartão de crédito estaria no seu lugar. O vendedor existe justamente para contornar objeções e identificar o perfil de cliente ideal.

Liderança treinável: presença, escuta e autocontrole

Vanessa Nery, administradora, pós-graduada em Marketing e sócia e diretora-geral da Antévia, rejeita a ideia do “gene da liderança”: liderança é totalmente treinável, porque o que se treina é comportamento. O bom líder precisa, primeiro, entender de pessoas e, segundo, saber ouvir. A falha mais comum é construir a resposta enquanto o outro ainda fala e acabar respondendo algo diferente do que foi perguntado.

Vilson, coach executivo certificado ACC pela International Coaching Federation, reforça com a lógica do coaching: a principal ciência é a arte de ouvir. O coach não entrega solução, desperta no outro a capacidade de reconhecer as melhorias, e o silêncio é revelador. O controle emocional também tem base neurofisiológica: diante de uma provocação, o córtex dispara, a amígdala devolve o estímulo e a reação vem no impulso de luta ou fuga. Dar alguns segundos antes de responder fecha esse circuito e tira o profissional do confronto para o controle.

Héder traduz isso para a venda: o princípio é entender para atender. Boas perguntas importam, mas a escuta ativa é o ato mais importante. E há uma linha ética clara: persuasão é influenciar uma decisão que beneficia o cliente; manipulação é influenciar uma decisão que beneficia quem vende.

Vulnerabilidade e a síndrome do impostor no topo

Um dos momentos mais fortes do episódio é o relato de Vilson sobre a própria demissão, aos 55 anos, nos Estados Unidos. Foram três anos para ressignificar a experiência e reconhecer que, mesmo no topo da organização, estava envolvido pela síndrome do impostor. Para ele, ser vulnerável significa mostrar que se é humano, e é a partir daí que o líder se conecta com as pessoas.

Recrutamento: onde o problema comercial realmente começa

Depois de nove anos rodando o Brasil com treinamentos de vendas, Héder aponta o padrão que mais se repete: turnover altíssimo. O maior desafio comercial das empresas começa no recrutamento. Vagas de supervisor comercial são preenchidas às pressas, por medo de perder a vaga, enquanto os profissionais de alta performance, conectados ao próprio propósito, não estão procurando oportunidades.

A Antévia nasce para atacar esse ponto, com assessments que avaliam habilidade cognitiva, traços de personalidade e interesses, permitindo medir o fit de um candidato com a função. Segundo Vilson, a experiência isolada tem índice preditivo de acerto de 0,13 no recrutamento, enquanto a base completa do assessment chega a 0,71. Na própria CresCere, a busca por uma profissional para o time comercial levou quatro meses e mais de 100 contatos, e a escolhida apresentou 92% de aderência à vaga.

O ambiente pesa tanto quanto a contratação. Para a Geração Z, a expectativa número um é um ambiente não tóxico, e a maioria das saídas nos primeiros seis meses acontece por causa dele. A segunda é um plano de desenvolvimento. Sem os dois, a resposta comum é aumentar a pressão, e o ciclo termina em turnover e burnout. Vanessa lembra ainda a atualização da NR-1, que coloca os riscos psicossociais na agenda das empresas: um líder que não se conhece adoece o seu liderado.

O que isso muda na gestão de equipes do agro

Na prática, o episódio aponta quatro ajustes: tratar contas-chave como disciplina de dados, e não como cargo; medir o funil comercial e classificar cada “não”; treinar presença e escuta ativa nas lideranças; e contratar devagar, com ferramentas, colocando a pessoa certa no lugar certo, como defende Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer. Dado bem interpretado sobre pessoas vale tanto quanto qualquer indicador zootécnico, e é ele que tira a operação da inércia.

Ouça o episódio completo

Para aprofundar esses temas e conhecer as indicações de leitura de cada convidado, ouça o episódio completo do Mais Rúmen Podcast com Bruno Barreta, Vanessa Nery, Vilson Simon e Héder Dalazoana. 🎙️🐄
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Somos todos vendedores: como KAM, escuta ativa e recrutamento orientado por dados redefinem o resultado no agro